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14
ago
09

Você é um profissional atraente para um headhunter? Faça o teste…

avaliacaoO mercado de trabalho quer você? Os headhunters te vêem como uma boa opção para as próximas vagas?

Resposta: Isso depende da adequação que o seu perfil tem para as demandas dos empregadores potenciais, da eficiência de seu marketing pessoal, do seu grau de visibilidade, do seu comportamento na interação com consultores da área de RH, dirigentes, profissionais que eventualmente podem dar referência.

 Um teste oferecido pelo site da Ricardo Xavier Recursos Humanos ajuda você a perceber qual o grau da sua atratividade para o mercado. E se obtiver uma pontuação baixa, você pode tomar medidas para mudar isso. Confira:

Faça o teste clicando aqui.

12
ago
09

Pesquisa revela eficiência dos coaches: saiba como escolher um…

*Por Daniel Magno,

52% dos executivos buscam o serviço de um coach visando a elevação da sua auto-estima

52% dos executivos buscam o serviço de um coach visando a elevação da sua auto-estima

Por que as pessoas buscam coaching? Como elas escolhem um coach? Como avaliam suas experiências em coaching? Quais benefícios este serviço tem gerado em suas vidas e carreiras? Qual o retorno sobre o investimento feito? Esses e outros questionamentos foram alvo do ICF – International Coaching Federation, organização fundada em 1995, nos Estados Unidos, que reúne 13 mil coaches de todo o mundo, em mais de 90 países. A ICF realizou uma pesquisa global on-line, entre setembro e novembro de 2008, com 2.165 clientes de coaching em 64 países. Os principais resultados você vê a seguir:

Perfil dos executivos que buscam por coaching:

– 70% dos clientes estão entre 36 e 55 anos de idade

– 82% são de nível universitário, MBA ou doutorado.

– 52% buscaram coaching visando: o aumento de auto-estima e autoconfiança, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, acesso a melhores oportunidades de carreira e desenvolvimento de competências de liderança.

– 96% dos clientes indicaram que se submeteriam ao coaching novamente.

– 68% indicaram um ROI – Return Of Investment ou Retorno do Investimento – de 100%, ou seja, no mínimo tiveram retorno integral do que foi pago pelo coaching.

– Na média geral o retorno individual sobre o investimento indicado pelos clientes foi de 344%, ou seja, um benefício esperado de mais de três vezes sobre o que foi investido.

No entanto, é imprescindível saber escolher o profissional de coach para não ter arrependimentos e prejuízos futuros. Abaixo seguem algumas dicas para reduzir os riscos:

  1. Peça indicações para outros executivos. Troque informações sobre os coaches já contratados por seus amigos e conhecidos. Pesquise o nome do consultor e da empresa na internet, para levantar possíveis queixas e denúncias.
  2. Tenha uma conversa prévia com o coach que pretende contratar e analise a sua abordagem. Veja se houve empatia entre você e o consultor, perceba se ele sabe escutar, observe a sua linguagem corporal. É aquele primeiro contato e a impressão da conversa.
  3. Construa uma aliança com o coach. Tenha a certeza de que seus assuntos serão tratados de forma profissional e acima de tudo confidencial. O direito ao sigilo é uma peça chave nesta aliança.
  4. Verifique se o coach tem um trabalho estruturado em etapas, se ele apresenta ferramentas de apoio e se tem a formação adequada para conduzir trabalhos desta natureza, tais como certificações e horas de coaching.
  5. Sinta firmeza de que o coach entendeu o que você quer desenvolver e lhe apresentou alguns casos semelhantes, indicando resultados obtidos. A efetividade nos resultados também pode vir da pessoa que indicou o coach.

* Daniel Magno é sócio-diretor da Maxxima, empresa especializada gestão de carreiras e projetos de recursos humanos. É administrador de empresas, recrutador de executivos, especialista em transição de carreira e career coach. Além de ser parceiro e colaborar do Blog Ezecutivos.

11
ago
09

Mais de 50% dos líderes de empresas são dispensáveis

Apenas 19% dos líderes conseguem resultados a partir da aplicação dos seus conhecimentos

Apenas 19% dos líderes conseguem resultados a partir da aplicação dos seus conhecimentos

Uma pesquisa da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, desenvolvida ao longo de três anos, revelou que mais de 50% dos líderes de empresas, entre eles presidentes, diretores e gerentes, não têm condições ou preparo para levar suas organizações a um bom desempenho ou até mesmo a sobreviver num futuro próximo. Segundo Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, esse dado revela que muitas empresas não têm lideranças aptas a entender que 80% do valor que uma companhia gera hoje vem de ativos intangíveis como relacionamentos, marca, conhecimento, reputação e capital intelectual, relacionado diretamente aos empregados.

“Esse dado explica por quê 75% dos empregados de empresas, de modo geral, segundo levantamento do Conselho Americano de Liderança, não acreditam que suas lideranças podem levar as empresas adiante, com sucesso, nos próximos 5 anos. O fato é que boa parte destes líderes, que administram empresas inclusive de grande porte, não entendem questões muito importantes da modernidade como a relevância de ativos intangíveis, o que certamente vai comprometer o desempenho destas companhias em futuro breve”, alerta. “Líderes precisam agir como resilientes, para promover as transformações necessárias que levem a empresa e entregar resultados de alta performance.”

Nesse sentido, segundo Carmello, muitas empresas se veem diante do dilema de ter que dispensar 50% de sua liderança para ter alguma chance de alcançar sucesso, uma vez que estes líderes têm práticas que inibem a transformação das empresas: “Ao longo de 15 anos de estudos e práticas nas empresas, fizemos algumas perguntas aos líderes e executivos. Uma delas é se eles se consideravam pessoas com conhecimento e eficazes e 80% deles disseram que sim, pois fizeram MBAs, frequentam cursos de atualização e leem várias revistas e jornais. No entanto, quando íamos verificar se estes conhecimentos estavam sendo aplicados, esse índice caía para 39%. E quando íamos avaliar se estes conhecimentos aplicados estavam gerando resultados, o indicador chegava a apenas 19%. Ou seja, apenas dizer que sabe, não significa fazer e, para uma empresa, o fazer é o decisivo, é o que gera resultados”, explica.

Para Carmello, essa enorme descrença nas lideranças empresariais é crítica, pois trava o desenvolvimento das organizações e sua adaptação a mercados crescentemente dinâmicos e mais competitivos. Nesse sentido, as empresas e organizações, de modo geral, precisam agir rápido para compreender se as pessoas que administram as empresas estão preparadas e o que fazer para capacitar aqueles que têm o perfil para a mudança.

Carmello e outros palestrantes como John Wells, presidente do IMD, uma das mais importantes escolas de negócios do mundo, e Fernando Henrique Cardoso, vão debater a gestão de pessoas no Brasil e no mundo, entre os dias 18 e 21 de agosto, no Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh), que acontece no Transamerica Expocenter, em São Paulo.
 
Mais informações no link blog.conarh.com.br

08
ago
09

Lopes lança dois novos negócios na Bahia

imóveisA Lopes Consultoria de Imóveis, que completou dois anos de atuação no mercado baiano no mês passado, lança dois novos negócios no Estado: a Pronto Imóveis, que como o próprio nome evidencia, vai comercializar imóveis já finalizados (novos e usados), e a CrediPronto, joint venture entre a Lopes e o Itaú Unibanco.

Danilo Saito, diretor de atendimento da Lopes na Bahia, explica que o objetivo da Pronto Imóveis é estruturar uma operação com capacidade para auxiliar os incorporadores e construtoras a desovarem os estoques de imóveis prontos. A marca já está em funcionamento nas cidades de São Paulo, Santos, São José dos Campos, Belo Horizonte, Goiânia, Florianópolis e Curitiba. Os novos pontos de expansão, além de Salvador, são Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife, Vitória, Campinas, Fortaleza e Brasília.

Já a CrediPronto, joint venture formada pela Lopes e Itau Unibanco, visa a concessão de financiamentos imobiliários em até 28 dias. Saito informa que a empresa atuará como uma rede de pontos-de-vendas, especializadas por bairros, que oferece aos clientes desde a busca pelo imóvel até o financiamento e assessoria jurídica e financeira.

07
ago
09

mais tempo, mais dinheiro…

Uma das máximas do capitalismo – “Tempo é Dinheiro” – é questionada por Gustavo Cerbasi e Christian Barbosa, dois dos mais renomados especialistas em gestão do dinheiro e do tempo respectivamente, no livro “Mais Tempo, Mais Dinheiro  – Estratégias para uma vida mais equilibrada” que acaba de chegar às livrarias pela editora Thomas Nelson Brasil.

No livro, Cerbasi e Barbosa dão dicas para diagnosticar se o leitor está ou não no caminho certo. Os autores explicam que são raras as pessoas que conseguem, por exemplo, identificar aquilo que é realmente importante na sua vida, mais raras ainda são aquelas que conseguem definir o que é prioritário ou mais importante.

A Quatro Mãos

A confecção do livro foi um exemplo da boa administração de recursos. “Gustavo e eu somos dois profissionais que sofremos uma demanda muito grande de tempo, mas conseguimos, com método e disciplina escrever este livro em menos de 30 dias, após um planejamento individual de seis meses”, conta Christian. As ideias foram traçadas numa primeira reunião na qual discutiram os métodos que usariam para viabilizar a obra e no dia seguinte, partiram para o trabalho: juntos traçaram um roteiro de temas que gostariam de abordar no livro, Christian realizou um levantamento dos dados e este conteúdo foi enviado ao Cerbasi, que discorreu sobre cada um deles.

“Obviamente, nossas ideias se complementam, às vezes se misturam em um só conceito e em outras situações simplesmente conflitam e geram um ponto de reflexão ou de escolha individual do leitor”, explica Christian. Como consequência, os autores decidiram destacar claramente as passagens contendo orientações, opiniões ou conclusões consideradas pessoais em boxes que aparecem no decorrer do livro.

 

livro maistempomaisdinheiroServiço:
Mais tempo, mais dinheiro
Estratégias para uma vida mais equilibrada
De Gustavo Cerbasi  e Christian Barbosa
Editora Thomas Nelson Brasil
Nº de Páginas: 264
Preço: R$ 34,90

06
ago
09

Empresas divulgam resultados do segundo trimestre de 2009

O balanço do segundo trimestre já saiu e as assessorias de imprensa começaram a divulgar os resultados das companhias, com informações sobre crescimento e perspectivas para os próximos meses. Confira os dados da Nivea, American Banknote, Cremer, Profarma, Marisa e do Sistema Educacional Brasileiro (SEB):

A BDF NIVEA Brasil anuncia incremento de 13,2% em seu faturamento no primeiro semestre do ano, resultado que levou ao bom desempenho do grupo Beiersdorf, detentor da marca NIVEA, na América Latina. A região registrou alta de 11,9% nas vendas, faturamento que corresponde a 208 milhões de euros. O Brasil integra o grupo dos 10 países mais importantes para a NIVEA mundial e figura como um dos mais estratégicos para os negócios da Beiersdorf, participando ativamente no desenvolvimento de novos produtos e campanhas publicitárias. Segundo dados Nielsen, de janeiro a junho de 2009 a BDF NIVEA Brasil registrou 21% de crescimento no sell out, índice superior ao obtido pelo mercado local, que teve alta de 15,6% (quando consideradas as principais categorias nas quais a empresa atua, como cuidado corporal, tratamento facial, proteção solar e desodorante). Os resultados obtidos pela BDF NIVEA Brasil estão alinhados com a estratégia de negócios definida para o país, que prevê crescimento anual entre 15% e 20%.

– A American Banknote S.A. (Bovespa: ABNB3), fornecedora de soluções envolvendo cartões plásticos, sistemas de identificação e gestão de serviços gráficos, encerrou o primeiro semestre de 2009 com lucro líquido de R$ 42,6 milhões, um crescimento de 11,8% em relação aos seis primeiros meses de 2008. No segundo trimestre, a companhia obteve lucro líquido de R$ 21 milhões, mantendo-se estável em relação ao mesmo período do ano passado (R$ 21,1 milhões). No semestre, a receita líquida da empresa somou R$ 361,7 milhões, um crescimento de 20,2% em relação ao acumulado de janeiro a junho de 2008. No segundo trimestre deste ano, a receita líquida da Companhia aumentou de R$ 168,2 milhões para R$ 180,4 milhões na comparação com o segundo trimestre de 2008, subindo 7,3%. Na divisão de cartões, o volume de cartões inteligentes (smart cards) vendidos no segundo trimestre aumentou 45% na comparação com o primeiro trimestre de 2009. O resultado foi impulsionado pelo aumento das vendas aos bancos HSBC, Safra e Unibanco, além do início das vendas de cartões SIM (SIM cards) para a OI.

– A Cremer S.A. (Bovespa: CREM3), fabricante e distribuidora de produtos para a saúde, registrou lucro líquido de R$ 11,5 milhões no segundo trimestre de 2009, um aumento de 72,5% em relação ao mesmo período do ano anterior. No acumulado do ano, o crescimento do lucro líquido foi de 42% na comparação com os seis primeiros meses de 2008, somando R$ 21,7 milhões. A receita bruta da Cremer somou R$ 122 milhões no segundo trimestre de 2009, crescimento de 16,4% na comparação com o mesmo período do ano anterior. No acumulado do ano, o incremento foi de 15,6%, totalizando R$ 234 milhões. A Receita Bruta ligada ao segmento de saúde foi de R$ 107 milhões no trimestre, ou 88% da receita total da Companhia, sendo representada principalmente pelos hospitais, farmácias e dentistas. Com a distribuição integral do lucro líquido do período, maximizando o pagamento de juros sobre o capital próprio (JCP), a Cremer pagará R$ 3,2 milhões de JCP e R$ 8,3 milhões de dividendos para os acionistas, resultando em um total de aproximadamente R$ 0,36 bruto por ação. Com esse pagamento, a Cremer acumula no ano uma distribuição de R$ 22,9 milhões em dividendos e JCP, ou aproximadamente R$ 0,72 bruto por ação. A empresa pretende fazer uma distribuição extraordinária adicional de R$ 120 milhões aos acionistas, a ser aprovada em assembléia marcada para o dia 13 de agosto.

– A Profarma Distribuidora de Produtos Farmacêuticos S.A. (Bovespa: PFRM3) apurou um lucro líquido de R$ 17,9 milhões no segundo trimestre de 2009, crescimento de 66,2% em relação ao mesmo período do ano passado. Esse aumento corresponde a 2,8% da receita operacional líquida, maior margem alcançada pela Companhia em trimestres semelhantes desde 2006. O EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da Profarma também registrou bom desempenho e somou R$ 37,8 milhões entre abril e junho, um aumento de 60% na comparação com o segundo trimestre de 2008. A margem EBITDA registrada no período foi de 5,8%. A receita bruta da Companhia cresceu 15,5% em relação ao trimestre anterior e somou R$ 764,3 milhões. A Profarma gerou, pelo quarto trimestre consecutivo, um fluxo de caixa operacional positivo de R$ 26,3 milhões, acumulando nos primeiros seis meses desse ano uma geração de recursos de R$ 62,9 milhões.

– A Marisa S.A. (BOVESPA: MARI3), rede varejista especializada em moda feminina e íntima, obteve um lucro líquido de R$ 33,7 milhões no primeiro semestre de 2009, resultado 98% maior que o obtido no mesmo período do ano passado, quando somou R$ 17,0 milhões. No segundo trimestre, o lucro líquido da Companhia foi de R$ 43,4 milhões, um aumento de 70,7% em relação ao mesmo período de 2008. A receita líquida de mercadorias e serviços neste semestre alcançou R$ 620,4 milhões, um crescimento de 2,2% sobre o primeiro semestre de 2008. A margem bruta do varejo acumulou ganho de 4 pontos percentuais no ano, passando de 49,2% no primeiro semestre de 2008 para 53,2% no primeiro semestre de 2009. No 2° trimestre de 2009, a receita líquida da Marisa somou R$ 367,3 milhões, crescimento de 3,8% na comparação com o segundo trimestre do ano passado. Já a margem bruta do varejo passou de 51,9% no 2T08 para 54,2% no 2T09, um crescimento de 2,3 pontos percentuais. O EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da companhia no segundo trimestre do ano foi de R$ 82,2 milhões, crescimento de 24,6% sobre o mesmo período do ano anterior. No acumulado de janeiro a junho, o EBITDA somou R$ 93 milhões, com crescimento de 52,5%. Na área de serviços, o Cartão Marisa tem aumentado significativamente sua venda de seguros. O cartão co-branded Marisa-Itaucard completou a conversão de mais de 500 mil clientes.

– O SEB – Sistema Educacional Brasileiro (Bovespa: SEBB11), companhia privada do setor de educação, obteve lucro líquido ajustado de R$ 13 milhões no segundo trimestre de 2009, 85,2% maior do que no mesmo período de 2008. O lucro líquido ajustado leva em conta a amortização do ágio das empresas adquiridas e as despesas não-recorrentes da Companhia. No primeiro semestre de 2009, o lucro líquido ajustado somou R$ 27,6 milhões, em comparação aos R$ 21,2 milhões do primeiro semestre do ano anterior, um aumento de 30,3%. O SEB apresentou um crescimento de 31,5% da receita bruta no segundo trimestre de 2009, passando de R$ 75,8 milhões em igual período do ano passado para R$ 99,6 milhões neste ano. No semestre, a receita somou R$ 190,9 milhões, um aumento de 24,8%. Já o EBITDA ajustado (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) saiu de R$ 7,9 milhões para R$ 13,6 milhões na comparação entre o 2T08 e o 2T09, um incremento de 71,9%. A educação básica continua sendo o segmento mais contributivo para as receitas da Companhia, com participação de 41% no segundo trimestre. O Sistema de Ensino responde por 28%, o Ensino Superior, por 16% e o Ensino a Distância (EAD), 15%.

04
ago
09

13 Myths and Facts About Downsizing

  “What you think you know about layoffs might hurt your business”

Myth 1: Jobs are secure at firms that are doing well financially

Fact: Preemptive layoffs by large firms are common. Today’s job cuts are not solely about large, sick companies trying to save themselves, as often the case in the early 1990’s (e.g. IBM, Sears). They are also about healthy companies hoping to reduce costs and boost earnings by reducing head count (e.g. Goldman Sachs, AOL). They are about trying to preempt tough times instead of simply reacting to them. These layoffs are radical, preventative first aid. On the other hand, small companies, especially small manufacturers, tend to resist layoffs because they are trying to protect the substantial investments they made in finding and training workers.

Myth 2: Companies that are laying off workers are not hiring new ones

Fact: Companies are tailoring their complements of skills. When it comes to layoffs, appearances can be deceiving. At the same time as firms are firing some people, they are hiring others, presumably people with the skills to execute new strategies. Walmart.com laid off more than 20 employees at its online enterprise in early 2001, but subsequently added as many new hires and even grew by more than 25 percent. Hewlett-Packard shed some marketing jobs while adding new positions in sales and consulting. Fully one-third of businesses that downsized since 1994 wound up restoring some of the eliminated positions, and nearly 50 percent created positions to meet emerging needs, according to recent study by career services firm Lee Hecht Harrison.

According to the American Management Association’s year 2000 survey of its member companies, companies that employ one-quarter of American workforce, 36 percent of firms that eliminated jobs in the previous 12 months said they had also created new positions. That’s up 31 percent in 1996. The Society for Human Resources Management found similar results in a 2001 survey. As companies lose workers in one department, they are adding people with different skills in another, continually tailoring their workforces to fit the available work and adjusting quickly to swings in demand for products and services. What makes this flexibility possible is the rise of temporary and contract workers. On a typical day they allow companies to meet 12 percent of their staffing needs. On peak days that figure may reach 20 percent.

Myth 3: Downsizing employees boosts profits

Fact: Profitability does not necessarily follow downsizing. Data from the S&P 500, 1982-2000, showed clearly that profitability, as measured by the return on assets, does not necessarily follow downsizing, even as long as two years later. Survey data support this conclusion.Thus the 2001 Layoffs and Job Security Survey, conducted by the Society for Human Resources Management, reported that only 32 percent of respondents indicated that layoffs improved profits. Even massive staff cutbacks at firms such as Eastman Kodak, Apple Computer, and AT&T have not produced increased earnings years later.

Myth 4: Downsizing employees boosts productivity

Fact: Productivity results after downsizing are mixed. The American Management Association surveyed 700 companies that had downsized in the 1990s. In 34 percent of the cases, productivity rose, but it fell in 30 percent of them. These results are consistent with those reported in another study of 250,000 manufacturing plants by the National Bureau of Economic Research. That study concluded that the productivity-enhancing role of employment downsizing has been exaggerated. While some plants did downsize and post healthy gains in productivity, even more (including many of the largest facilities) managed to raise output per worker while expanding employment. They contributed about as much to overall productivity increases in manufacturing as did the successful downsizes.

Myth 5: Downsizing employees has no effect on the quality of products or services

Fact: For most employers, downsizing employees does not lead to long-term improvements in the quality of products or services. Poor labor relations has affected product quality in one tire-manufacturing plant at Bridgestone/ Firestone. However, that example alone does not address the question “Does employment downsizing per se affect product quality?” In its1996 survey on corporate downsizing, job elimination, and job creation, the American Management Association reported that over the long term, that only 35 percent of responding companies increased the quality of their products and services after laying off employees. However, among those that did increase profits. While there is a strong relationship between improvements in the quality of products and services and increases in profits, downsizing the workforce is not the way to get there.

Myth 6: Downsizing employees is a one-time event for most companies.

Fact: The best predictor of whether a company will downsize in a given year is whether it has downsized the previous year. One of the clearest trends is that downsizing begets more downsizing, as ongoing staff reductions are etched into the corporate culture. On average two-thirds of firms that lay off employees in a given year do so again the following year. Among companies that laid off employees since 2000, according to the 2001 Layoffs and Job Security Survey, 45 percent rehired laid-off employees full time, and 17 percent rehired laid-off employees as consultants. Fully 56 percent have hired new employees since the layoff.

Myth 7: Since companies are just “cutting fat” by downsizing employees, there are no adverse effects on those who remain.

Fact: For the majority of companies, downsizing has had adverse effects on the morale, workload, and commitment of “survivors.” It has often been said that employee morale is the first casualty in a downsizing. Survey data bear this out. Right Associates found that 70 percent of senior managers that remained in downsized firms reported that morale and trust declined. Study after study found similar results. A recent national survey found the following among survivors: feel overworked (54 percent), are overwhelmed by workload (55 percent), lack time for reflection (59 percent), don’t have time to complete tasks (56 percent), and have to multitask too much (45 percent).

Between 1993 and 1995, an Australian bank, identified simply as Onebank, implemented a “restructuring improvement program” (yielding the ominous acronym RIP). It’s objective was to improve the banks competitiveness by reducing costs, instigating a sales culture, and installing new technology. RIP eliminated 350 branches and 10,000 employees, although 4,500 new jobs were created in central processing sites. RIP involved a “spill and fill” process in which all staff lost their jobs and had to compete for the jobs remaining in the new structure. It was like a giant game of musical chairs, with about 20 percent fewer chairs than people.

An academic’s survey of the bank’s middle managers (to which a remarkable 80 percent responded) revealed an almost complete turnaround in attitudes towards their careers. The survey found a decline in the managers’ commitment at all levels: to their job, to their branch or department, and, most of all, to Onebank and its goals. This is true even through 83 percent considered RIP essential for the long-term future of the bank, and 76 percent said they were fully committed to making it a success.

How had the restructuring changed the nature of the managers’ jobs? More than 30 percent of the managers said they now had more staff reporting to them, 64 percent had increased responsibility, 69 percent had a wider range of duties, 77 percent worked longer hours, 83 percent experienced increased street, and 85 percent had increased workload overall. Against all that, however, only 37 percent said they’d received a salary increase. Is it any surprise that 49 percent felt a decreased sense of commitment to Onebank or that 64 percent experienced decreased job satisfaction? Asked about their level of commitment and their views on working for the bank, the managers offered 8 positive and 390 negative comments.

Myth 8: Most employees are surprised to learn they’ve been laid off. They ask, “Why me?”

Fact: Downsized employees often express sympathy toward an employer’s reasons for layoffs, and many refuse to personalize the experience. From the perspective of the employees, layoffs have a new character. More managers are briefing employees regularly about the economic status of their companies. This raises awareness and actually prepares employees for what might happen to them. To many, the layoffs seem justified because of the slowdown in economic growth, the plunge in corporate profits, and the dive in stock prices. While it used to be (and still is) traumatic to be laid off even once, some employees can now expect to go through that experience twice or even three times before they reach 50.

Myth 9: At outplacement centers, laid-off employees tend to keep to themselves as they pursue jobs.

Fact: Outplacement centers have become America’s new hiring halls–gathering places for those between assignments. There seems to be a new matter-of-factness about downsizing. As the managing principal of the New York office of outplacement firm Right Associates put it, “These people are not ashamed, but they do feel dislocated, and there is anger. They were on track and now they are trying to get back on track.” Right has redesigned its offices to accommodate this new trend. Instead of enclosed offices and cubicles, where the downsized of the 1990’s kept to themselves as they perused jobs, there are many more glass walls and open gathering places where the downsized of the 21st century get to know each other. They socialize, and they even re-create office buzz. Said the managing principal, “It took a while to recognize this had become important.”

Myth 10: The number of employees let go, including their associated costs, is the total cost of downsizing.

Fact: In knowledge-based or relationship-based businesses, the most serious cost is the loss of employee contacts, business foregone, and lack of innovation. In knowledge- and relationship-based businesses, the company’s most important assets walk out the door every night. The Economist magazine noted that people are not interchangeable. They all have different skills and add value in different ways. “Down-sizing can have a devastating impact on innovation, as skills and contacts that have been developed over the years are destroyed at a stroke.”

Knowledge-based businesses, from high-technology firms to financial services industry, depend heavily on their employees–their stock of human capital–to innovate and grow. They are “learning organizations”–collections of networks in which inter-relationships among individuals (i.e., social networks) generate learning and knowledge. This knowledge base constitutes a firm’s “memory.”

Downsizing is especially hazardous to learning organizations. Because a single individual has multiple relationships in such an organization, indiscriminate, nonselective downsizing has the potential to inflict considerable damage on the learning and memory capacity of organizations. That damage is far greater than might be implied by a simple tally of the number of individuals let go. When one considers the multiple relationships generated by one individual, it is clear that restructuring that involves significant reductions in employees can inflict damage and create the loss of significant “chunks” of organizational memory.

Such a loss damages ongoing processes and operations, forfeits current contacts, and may lead to foregone business opportunities. Which kinds of organizations are at greatest risk? Those that operate in rapidly evolving industries, such as biotechnology, pharmaceuticals, and software, in which survival depends on a firm’s ability to innovate constantly.

Myth 11: Violence, sabotage, or other vengeful acts from laid-off employees are remote possibilities.

Fact: They are less remote than you think, and the consequences may be severe. The good news is that the 2001 Layoffs and Job Security Survey, conducted by the Society for Human Resources Management, reported that 86 percent of companies have not experienced discrimination charges, and 93 percent have not experienced workplace violence. The bad news, however, is that the most common precipitator of workplace violence is a layoff or firing.

What do Xerox, Fireman’s Fund, and the US Postal Service all have in common? They have employees who died violently while at work. Violence disrupts productivity, causes untold damage to those exposed to the trauma, is related to workplace abuse of drugs or alcohol and absenteeism, and cost employers millions of dollars. In a stressed-out, downsized business environment, people are searching for someone to blame for their problems. With the loss of a job or other event the employee perceives as unfair, the employer may become the focus of a disgruntled individual’s fear and frustration. Under these circumstances, some form of workplace aggression–that is, efforts by individuals to harm others with whom they work, or have worked, or their organization itself–is likely.

In France, laid-off workers at bankrupt household appliance maker Moulinex SA threatened to blow up their factory if their demands for more severance pay were not met. A sign in black marker at the entrance to the plant said it all: “Money or BOOM!” Their demands were met. The French labor ministry and the unions agreed on a deal to give workers who were with Moulinex for more than 25 years a severance bonus of 12,200 euros (about $10,785) and the rest of the workers 4,600 to 7,600 euros (about $4,050 to $6,690).

Among white-collar workers, the cyber saboteur has a emerged as a new threat among disgruntled ex-employees. Recently axed workers have posted a company’s payroll on its intranet, planted data destroying bugs, and handed over valuable intellectual property to competitors. Although exact numbers are hard to come by, computer security experts say it is fast becoming the top technical concern at many companies.

Of course, fired workers have exacted revenge on their former employers in the past. But this time, they’re capable of great damage, because more than ever, companies depend on computer networks that are vulnerable to electronic sabotage. With more than 30,000 Web sites filled with hacking tools that any grade-school child could use, today’s brand of getting even is far easier for alienated workers to pull off. It’s also far more costly for companies. The FBI estimates the cost of the average insider attack at $2.7 million.

Myth 12: Training survivors during the and following layoffs is not necessary.

Fact: Training survivors is critical to success subsequently. The American Management Association survey on corporate downsizing, job elimination, and job creation clearly supports this conclusion. In firms in which training budgets increased after downsizing, 63 percent reported that productivity increased over the long term, and 69 percent reported that profits increased. In firms in which training budgets decreased after downsizing, only 34 percent reported that productivity increased over the long term, and only 40 percent reported that profits increased. A similar pattern also emerged over the short term. One explanation for these results is that two-thirds of reported job eliminations are connected to organizational restructuring or business process reengineering. Workers who receive training are far more likely to improve their productivity, which, in turn, leads to increases in profits.

Myth 13: Stress-related medical disorders are more likely for those laid off than those who remain.

Fact: Workers at downsized companies are just as likely to suffer adverse health consequences. Among employees who remain after a downsizing, more than half report increased job stress and symptoms of “burnout.” The physical toll on workers translates into a financial toll on employers. Based on an analysis of 3,896 disability cases, Northwestern National Life Insurance Company calculated that the average cost of rehabilitating an employee disabled because of stress was $1,925 ($2,850 in 2001 dollars). If he or she is not rehabilitated, companies will need to hold in reserve an average of $73,270 ($108,450 in 2001 dollars) or more to cover payments for employees disabled by job related stress.

Another study of 300 large to midsize firms was conducted jointly by Cigna Insurance Company and the American Management Association. Over the five-year period of the study, stress-related disorders among workers at downsizing companies showed the greatest increase among all kinds of medical-related claims, including those for mental health and substance abuse, high blood pressure, and other cardiovascular problems. The percentage increases across companies varied from 100 to 900 percent–that is, as much as a ninefold increase. The same survey revealed that although supervisors comprise 5 to 8 percent of the American workforce, this group is at a greater risk of being laid off and of developing stress-related disability.

While research has revealed a variety of negative health consequences associated with layoff victims, this is not necessarily true for those who accept voluntary buyout packages. In a recent Australian study, 71 individuals who had accepted voluntary buyout packages (after 7 to 44 years of service, with an average of 25 years) were contacted 2 to 7 years after leaving their firms. Almost 90 percent were married, and about half had dependant children. Surprisingly, 61 percent considered their health to be about the same, and 29 percent considered it to be “better” or “much better.”

Other research has shown that one’s financial situation is a major factor in how people perceive and respond to job loss, both physiologically and psychology. Financial incentives, which often accompany voluntary severance agreements, may well moderate the ill effects of job loss. As one set of authors noted, “evidence is mounting that events viewed as uncontrollable and undesirable are more likely to be associated with psychological and physical distress.” The findings of this study suggest that rather than considering themselves as “victims,” individuals who are offered voluntary buyouts may see themselves as having the opportunity to make choices about their future prospects that are not available to the “survivors.” As a result, they experience less distress later on.

Reprinted with permission from “Responsible Restructuring, Creative and Profitable Alternatives to Layoffs,” by Wayne F. Cascio, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002. Workforce Online, October 2002.




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